I förra lektionen fick du en räknemodell för att räkna ut nettovärdet av dina IT-investeringar, genom att se hur de stödjer dina processer. På köpet tvingades du se dina processer, för vad de är värda. Vilket är viktigt. De som känner att IT-stödet har en oklar roll i organisationen, har ofta en oklar bild av själva organisationen nämligen. Vad datasystemen gör är glasklart, men den roll de spelar avgörs av sammanhanget de är insatta i.
Dina processers intäkter och dina IT-satsningars andel i den intäkten är A & O när det gäller att räkna med IT. Dels vid införandet av nya IT-satsningar, men också när det gäller att se över underhållsbehovet.
Allt handlar om "the business case", alltså det affärsmässiga skälet till att utföra förändringar i ett arbetssätt (och att införa ett IT-system är ingenting annat än just det). "Är det dyrt?" vill många fråga. "Lönar det sig?" menar jag är den rätta frågan. Och hur ska man prioritera sina satsningar? Vi börjar med att lära oss hur man ser på saker som fungerar dåligt.
Lektion 3: Kassa grunkor?
På kostnadssidan för varje IT-grunka radas allt det dyra upp: införandekostnader, service, licenser osv. Och personaltid för att hantera grunkan, inte bara systemfolk, utan alla inblandade. Även chefens tid.
Det man missar om man bara tittar på kostnadsspalten är den dolda kostnaden, när något inte finns eller fungerar som det är tänkt. När alltså den intäktsbringande delen av systemet inte levererar, och det blir ett intäktstapp.
Om man har rätt system på plats, så är de lönsamma, dvs intäkterna för processen överstiger de sammanlagda kostnaderna för processen. Men det betyder att om systemet fungerar dåligt, så slår det obönhörligen på intäkterna. Slår det inte på intäkterna, så kanske inte systemet alls behövs, eller hur?
Orden "fungerar dåligt" kan både syfta på att systemet är instabilt, och på att systemets roll i organisationen inte riktigt motsvarar vad organisationen kräver. Hur som helst innebär "fungerar dåligt" en avsevärd kostnad.
Här kommer felrapporteringen in. För varje system måste organisationen hålla sig med en fellogg, där driftstörningar rapporteras och, om möjligt, vad detta inneburit för intäkterna. Glöm inte bort följdfel och oväntade kostnader för att rädda systemet osv. Ju mer precist man kan hänföra direkta kostnader till direkta fel och driftstopp, desto bättre.
När det gäller systemets roll i organisationen är det viktigt med uppföljningar där de drabbade av systemet får säga sitt. Efter två år har förmodligen verksamheten förändrats så mycket att det är dags för en översyn (tidigare i vissa slags organisationer), men eftersom förändringen oftast sker smygande, så degraderar systemets intäktsbringande roll gradvis. Det kallas för "bitröta" eftersom känslan är att systemet ruttnar ihop, men det är naturligtvis inte systemet som degraderar, utan resten av världen som rör på sig.
Också när det gäller uppföljningar ska man försöka hitta kostnaderna. Vad innebär det i tid för användarna att de behöver gnugga systemets data manuellt, om det skulle kunna automatiseras? Vad innebär det för intäkten att systemet bara kan hantera beställningar av typen X och Y när vi nu faktiskt har typen Z också, och det blir fler och fler Z-beställningar?
Dessa kostnader är viktiga, för de är de som är själva motivet för att göra något åt situationen. Denna kostnad är en förbättringspotential, alltså en framtida intäkt. Därför ska du inte gömma undan dessa kostnader genom att blanda den med de kostnader du redan identifierat. Skapa en ny spalt för förbättringspotentialen istället. Kostnadsspalten beskriver vad det kostar att hålla systemet på dagens nivå. Förbättringspotentialen är vad du kan tjäna på att ändra dagens nivå.
Nu har vi kommit så långt att vi kan se
- Vad ett system är värt
- Vad ett system kostar
- Hur ett system kan förbättras
Nu borde vi väl kunna, utifrån dessa siffror, prioritera?
Nej.
Vi betraktar nämligen än så länge systemen som isolerade företeelser. Visst, vi har en processbild att utgå ifrån, men det finns betydligt mer att titta på, som har med de större sammanhangen att göra.
Men det är en lektion för sig.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar